[摘要] 在整个市场下滑的大背景下，即便实力雄厚的大型房地产企业在经营状态上也出现剧烈分化，半数企业终未能达成年初制定的营销目标。《住房绿皮书：中国住房发展报告（2014-2015）》预测，2015年万科等地产寡头格局初现雏形，未来一半以上房地产开发商将转行或在市场中消失。
转型之路能走多远？
万科绿地两巨头位次之变，或标志着以住宅开发为主的行业规模已见顶，所有的地产商都面临“要么转型，要么破产”的困境，寻求业务和模式的转型已经成为房企们的共同选择。
公司的机制上，万科开始尝试突破，推出事业合伙人制度。管理机制上，万科将进行重大调整，把目前的北京、上海、深圳、成都四大区域总部改制成事业部，其职能不再是总部的派出机构，将承担起经营管理的全部责任，前提是他们要拿钱过来投到事业中。事业部将拥有投资决策、人事、考核等各方面的权力，但是总部拥有后的否决权。
未来万科的业务将分为三部分，除了传统的住宅领域，还有包括生活中心、社区养老及旅游度假在内的消费地产领域，以及包括写字楼、会展中心、物流地产在内的产业地产。根据计划，2015年万科还将加大商业服务、教育、养老等社区配套服务，继续在社区生活体验方面做尝试；此外也将针对养老、医疗、度假等城市发展的需求，提供针对性的产品和服务；同时还会拓展产业地产、创业园区等领域，助力城市不同阶段的产业发展。
另外，在商业地产运营方面，万科形成了轻资产的商业管理模式。“轻资产是万科应对‘白银时代’转型的一种举措，商业地产投资周期长，资金占用大，运营能力要求高，万科将继续与各类机构探索合作模式，着力提高自身商业操盘的能力。”万科集团相关人士表示，未来也将孵化出一批符合资本市场回报要求以及满足商家消费者需求的项目。
绿地：模式革新+海外扩张
在转型思路上，新科销售绿地与万科显然有不同的选择。在绿地2014年实现的2408亿元的销售中，其商办地产占据了很大部分，占比达到46%，而且其海外销售收入也有近150亿元，占比6%，业务结构和公司理念的差异使得绿地走出了一条与万科截然不同的转型道路。
绿地凭借其赖以成名的“超高层模式”，用城市高楼为地方政府打造城市名片的方式进行圈地。然而当这种模式被运用到之后，绿地也面临瓶颈。2012年之后，绿地在现有的大型综合体模式、超高层模式基础上，开始探索实施产城一体化模式，并通过代建、EPC工程总承包的方式去寻求开发模式的突破。如今，绿地已经在空港产业、地铁物业、海外市场等找到了新的突破口。
保利地产：养老地产是增长点
如何寻找新利润增长点，是保利地产管理层近年来探索的方向。保利未来10年要打造50个养老机构，这是保利战略转型升级的重要一环。保利地产将全产业链介入，打造“三位一体”的中国式养老，开展微利模式探索。
照保利地产的布局思路，类似北京西山林语和熹会的养老机构，在未来十年可能会建50个。预计保利布局的每个城市可能都会建一个，甚至两个和熹会。
龙湖地产：商业地产将成支点
商业地产将成为龙湖下一步战略发展的支点。在未来10～15年，龙湖的商业项目将做到收入超过100亿元。未来龙湖不会跟别人拼增长、拼速度，我们有意把速度放缓，重新打造自己的核心能力，提高品质和品牌。再好的市场里也会有冷板块，在一片悲观的市场里，也存在看不见的机会，那就需要懂得和识别这样的机会，这是龙湖要锻造的能力，就是去读懂客户，看准机会。
恒大地产：全产业链发展
恒大拿地策略变了，以前说不拿，后都拿了很多，但今年会发现，以后不会怎么拿地了。这是因为集团已完成一、二、三线城市的土地合理布局，未来不拿地也够5～7年开发，以后只有很好的土地才会出手，一般土地将不再购入。
多元化已经正式成为恒大的发展战略，除矿泉水外，恒大还将在农业、畜牧业发力。全产业链发展，已经成为恒大发展路径上的重要标签。
世茂集团：重点做跨界
我们今年改变了世茂房地产既有的发展战略，同时对人事组织和高管团队进行了大幅度的变动。
除了世茂的大本营长三角和福建这两个地区外，世茂公司未来的新布局将重点在环渤海和深圳、广州这两部分区域。
世茂房地产一直在思考如何能在行业的第二次竞跑中领先，做跨界重大资源整合是下一步重点。
远洋地产：盘活资产和土地
未来远洋地产以持有型为主的重资产和以房地产基金合作为主的轻资产合在一起，会占盈利水平的2/3。同时，住宅业务将占营收的80%，此业务主要为搭建开发平台服务。
远洋地产将对土地策略进行调整，以盘活公司的土地。其中，将深耕已有的重点城市土地，同时在一些二、三线城市，对100万平方米以上的超大规模项目进行调整。
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